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    HR如何成为业务伙伴:HRBP的关键方法和实践

    (本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

    活动时间:2019年5月21-22日
    活动地点:上海徐家汇附近
    活动费用:5280元/位(含讲义、茶点、午餐)

    课程背景:
    随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作,还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。
    现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统。
    在人力资源管理的成长和发展方面,HRBP人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者,主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实,协助业务单元完善人力资源管理工作,并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP,需要切实针对业务部门的特殊战略要求,提供独特的解决方案,将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中,这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

    课程特点:
    1. 转变工作理念;
    2. 人力资源的工作要以业务为中心:一切工作来源于业务;一切工作服务于业务;一切工作衡量于业务;
    3. 优化组织结构:
    三支柱:HR BP(业务伙伴)、HR COE(领域专家)、HR SSC(人事共享服务中心);
    4. 明确角色职责:
    战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者;
    5. 提升关键技能:
    业务能力:理解业务,理解业务的问题与需求,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
    专业能力:精通人力资源专业技能,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
    管理能力:高效运作人力资源项目,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的保障。

    威澳门尼斯人85066 www.mtohhc.com 课程大纲:
    第一章:HRBP的工作思路
    1、人力资源如何为业务创造价值?
    形成outside-in的视角与习惯
    深刻理解业务需求
    提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
    2、人力资源的工作开展要以业务为中心,人力资源的工作目标是助力业务成功。
    3、人力资源的演进执行者 › 专业人员 › 业务伙伴
    从人员行政管理
    到人力资源管理
    再到战略人力资源管理
    4、为了成为业务伙伴,人力资源需要转型,让时间分向价值增值工作倾斜
    减少事务性工作
       增加策略性工作
    让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值

    第二章:HRBP的组织保障
    1、HRBP(业务伙伴)
    组织设置模式
    职责
    提供业务导向的HR解决方案
    推动HR流程循环
    2、HRCOE(领域专家)
    组织设置模式
    职责
    设计HR政策、流程和制度
    对BP进行技术支持,并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
    3、HRSSC(人事服务共享中心)
    组织设置模式
    职责
    交付行政事务性的HR服务
    优化运营
    4、华为实践:HRBP的组织设置

    第三章:HRBP的角色职责
    1、战略伙伴:Strategic Partner
       做什么?
      有什么价值?
    案例:某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略(数据中心交换机)。
    2、HR解决方案集成者:HR Solution integrator
       做什么?
       有什么价值?
    案例:某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
    3、HR流程运作者:HR Process Operator
       做什么?
      有什么价值?
    案例:某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
    4、关系管理者:Relationship Manager
       做什么?
      有什么价值?
    案例:某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
    5、变革推动者:Change Agent
       做什么?
       有什么价值?
    案例:某产品线人力资源部支撑业务变革(从卖盒子到卖解决方案)
    6、核心价值观传承的驱动者:Core Value
       做什么?
       有什么价值?
    案例:某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。

    第四章:HRBP的工作切入点:理解业务、识别痛点
    (一)BLM(Business Leadership Model)业务领先模型
    1、 什么是BLM
    是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架,同时也是人力资源深刻理解业务,准确挖掘业务需求与痛点,制定人力资源解决方案,推动业务成功的工具与框架。
    2、战略制定
    战略意图:
    市场洞察:
    创新焦点
    业务设计
    3、战略执行
    正式组织
       人才
    氛围与文化

    第五章:解决痛点:员工任职管理
    1、专业岗位任职管理体系
    任职通道
    任职资格
    人岗匹配
    2、专业岗位任职通道
    建立既长又宽的技术人才职位发展序列,牵引技术员工愿意在技术岗位上长期持续发展。
    案例分析:华为公司技术岗位任职通道
    3、专业岗位任职资格管理
    建立简单实用、可操作性强的技术人才任职资格管理体系,帮助员工准确识别自我当前的技术能力水平,找到差距,不断提升自我。
    案例分析:华为公司技术人才任职标准
    4、专业岗位人岗匹配
    建立推动员工有意愿不断提升自我技术能力的意愿,自己为自己的成长负责,有效提升自己的技术能力。
    案例分析:华为公司人岗匹配实践

    第六章:解决痛点:教练式辅导
    1、案例分析:如何转变部门总监的意识,有效开展组织能力建设
    2、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
    问题:
    我是人力资源,与业务管理者不在一个层面,无法对话。
    我是人力资源,不懂业务,怎么可能帮业务管理者解决问题呢。
    我是人力资源,管理经验还不如业务管理者丰富,怎么可能帮助业务管理者提升能力呢
    挑战:
    人力资源是否能够辅导业务管理者?
    人力资源该如何辅导业务管理者?
    3、教练式辅导的价值
    4、教练式辅导的招式套路:GROW
    认知GROW(制定目标,了解现状、讨论方案、确定意愿)
    视频分析:辅导PL转变认识,改变做法
    教练式辅导本质
    教练式辅导就是“帮助”,其本质是帮助他人学习、成长,主管要做催化剂,而不仅仅教他们如何去做。


    第七章:解决痛点:新上岗干部90天转身辅导
    1、案例分析:某公司莫地办事处经理转身辅导
    2、新上岗干部转身问题
    现象:依据原有的工作经验,保持原有的工作思路,继续原有的工作方式,去应对新的工作岗位,新的工作要求。
    结果:无法适应新的工作环境,无法做好新的岗位工作。
    案例:某开发组长晋升为部门经理,无法适应新的岗位,造成部门工作不能顺利开展。
    3、新上岗干部转身辅导价值
    帮助新上岗干部调整角色认知,转换工作思路,快速适应新的岗位要求,做好新的岗位工作,成功转身。
    4、新上岗干部转身理论
    新上岗干部的转身期长度
    新上岗干部的转身期特征
    新上岗干部的转身期挑战
    5、新上岗干部转身辅导
    新上岗干部的转身辅导阶段
    新上岗干部的转身辅导技能

    第八章:解决痛点:诊断与辅导
    (一)概述:
    1、演练:帮助团队主管小王识别痛点
    2、诊断价值:帮助管理者认识和理解业务的问题与需求,分析原因,制定系统科学的解决方案。
    3、诊断框架:
    诊断维度
    诊断问题
    诊断辅导
    (二)诊断维度:团队诊断与辅导
    1、组织诊断案例:华为公司某产品线硬件部组织诊断
    2、团队诊断模型
    业务管理
    团队管理:人员管理、团队能力建设、团队氛围建设
    3、团队诊断过程:
    团队现状调查
    团队问题分析
    管理问题辅导
    管理改进辅导
    4、团队诊断案例:华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断
    (三)诊断问题:组织气氛调查
    组织气氛调查运作机制
    组织气氛改进运作机制
    组织气氛建设工作经验
    (四)诊断辅导:MFP:经理人反馈计划
    1、MFP是一套科学的工具、系统化的方法,通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动,推动管理者全面认识自我,思考改进,制定计划,实施改进。
    2、MFP实施三大步骤
    认真的报告解读是起点
    富有成效的反馈会议是关键
    后续的行动真正体现效果
    3、MFP关键特征
    聚焦“人员管理”:MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动,用于提高主管的自我认知,促进主管在人员管理方面的自我改进(即如何领导人、管理人和发展人)。
    传递期望:该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。
    加强双向沟通:MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台,以益于建立更加高效的团队

    培训讲师:范棋翔
    企业管理硕士,劳动及社会保障部人力资源管理师人力资源培训师WMT (中国)资深培训讲师
    擅长领域:领导力﹑管理技能﹑心理学﹑金字塔思维﹑企业战略管理﹑流程管理﹑人力资源﹑团队建设﹑职涯规划﹑九型人格
    专业领域:
    1.曾任讲师
    台湾经济部中小企业处,台湾东海大学EMBA,台湾群益证券,江苏省江山制药
    2.现任讲师
    多家国内知名企业讲师、上海社科院人力资源管理师培训讲师、亚洲注册人力资源管理师培训讲师、交大EMBA、华东师范大学、复旦大学人力资源管理师培训讲师
    3.工作经历
    美资金融业大中华区首席人才官、品牌咨询公司董事总经理、台湾民营前两大上市制药厂、第一大婴童用品上市公司分别担任市场开发经理、营运经理、绩效薪酬经理、项目经理、人力资源经理、人力资源总监等职。
    4.目前担任
    某管理咨询公司合伙人、国内多家知名培训公司金牌讲师﹑特聘讲师、多家企业人力资源管理咨询顾问。
    5.专业资历
    22年的管理实际工作经验、10年企业咨询管理及培训经验,从事过大型制造业企业的目标计划制定与考核管理咨询项目、零售企业人力资源管理及培训开发咨询项目、职业讲师培训(PTT)等高级项目管理工作,集团企业的人力资源高级管理工作等。具有多年的管理咨询和培训经历,并潜心研究过企业战略管理、人力资源管理、心理学、项目管理、企业绩效管理与平衡计分卡的运用;擅长于理论与实务的结合。
    授课优势
    经历了多种企业的管理实践;善于经验嫁接、创造性地解决问题。讲课以实战性强着称。主要是企业战略规划、战略性人力资源管理、绩效管理、薪酬设计、胜任素质模型及项目管理等课程。对于「九型人格」、「团队建设」、「职业素养」、「职业规划」、「领导力」、「管理技能提升」等相关领域课程,也有充分的授课经验。
    授课特点:
    授课幽默风趣,善于经验嫁接、创造性地解决问题。经历了多种企业的管理实践,讲课以实战性强着称。
    服务企业:
    一、 汽车行业
    华晨宝马汽车  上海大众汽车 大众动力总成 上海通用汽车 东风雪铁龙福特长安马自达 上汽大通 摩比思
    二、 金融行业
    中国银行 中国工商银行 交通银行 南京银行 北京银行 平安银行 泉州银行 山东、江苏、贵州银行业 瑞穗银行 三菱银行 申银万国 中国人寿 太平洋保险 平安保险 国泰基金 国泰人寿 台湾群益证券
    三、 国营企业
    中国五矿 中海油 中国移动 上海润迅通信(中国移动独家合作商) 中国电信 中国电信北京研究院 江南造船厂 宝钢 上海申通地铁 金茂集团 中信泰富集团 中建八局 上海建工
    四、 互联网/软件行业
    百度 土豆网 用友软件 金蝶软件 金山软件
    五、 制药行业
    罗氏 复星医药集团 国大集团 国大连锁药房 上海腾瑞生物医药
    六、 教育行业
    复旦大学 交通大学 华师大 上海社科院 中法工商会
    七、 航空相关行业
    上海浦东机场 上海虹桥机场 中国东方航空 上海航空 长安航空
    八、 地产行业
    合记黄埔 德佑地产
    九、 其他
    可口可乐 麦当劳 ABB思科 达能 大金空调 诺基亚贝尔 蒂森克鲁伯电梯 百威啤酒 路易威登 松下电器 惠普 安吉物流 安达屋 佳娜宝(KANEBO)化妆品 康师傅集团 英国GKN集团 雅漾(AVENE)赛科石油 震旦行 Nu Skin

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